公务酒店组织结构

公务酒店组织结构 一、公务酒店组织结构的调整和再设计的原因 所谓酒店组织结构，是指酒店企业为了适应环境及其变化，有效地开展经营活动，达到组织目标而建立的内部权责配置和分工协作体系，是由一系列职位（或职务）所明确的正式的人际关系结构。 （一）影响组织结构的因素 组织结构是组织功能发挥的载体，合理的组织结构可以保障组织运行的效率和秩序。影响组织结构的因素，主要包括： 1．组织目标和经营战略。不同的组织目标和经营战略，决定组织的功能设计，由此形成不同的组织结构形式。战略重点的改变，必然要求调整功能设计，并从而调整和创新组织结构。 2．环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中。构成组织外部环境的因素，包括社会经济、政治、文化、自然环境，以及社会需求结构、目标市场、业内竞争等，都对组织的目标和战略选择产生影响，也从而对组织的内部结构形式产生影响。 3．组织的技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定的技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会影响组织活动的内容、方式、职能配置和职位设置。例如，信息处理的计算机化对组织的结构形式和人们的工作方式产生了深刻影响。 4．组织的规模。规模也是影响组织结构的因素。一个小型酒店的结构形态不可能与大型酒店的结构形态完全一样。 5．组织所处的发展阶段。组织的结构形态还受到组织所处的发展阶段的影响。组织在其不同的发展阶段（美国学者j. Thomas cannon 提出组织发展五阶段理论，“五阶段”为“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”），要求建立与之相适应的组织结构形态。 进行公务酒店组织结构调整和再设计的主要原因，来自组织目标和经营战略的调整，以及外部环境的变化。 （二）组织目标和经营战略的调整 我国目前的公务酒店大多经历过机关内部宾馆招待所的阶段，当时的主要任务是保证完成本部门的接待服务任务，不讲经济核算，也不对社会开放。随着经济体制改革的不断深入，使曾经只是作为单纯的接待基地的公务酒店，必须走向社会，参与市场竞争，在市场竞争中求生存、谋发展。只有市场才是企业生存和成长的真正的土壤。这种以市场为导向、以效益为中心的企业“市场化生存”的现实实践和必然趋势，事实上反映了酒店组织功能的变化，即酒店组织满足社会需要和组织需要的属性的变化。先前的宾馆招待所要转变为真正意义上的公务酒店，实现公务的理念、市场的运作，在市场竞争中赢得优势，必须对酒店的组织结构进行调整和再设计。 （三）传统酒店组织结构与新环境的冲突 现代酒店业在我国虽然还处于发展阶段，但市场竞争日趋激烈，行业平均利润率日趋下降，加上在我国加入WTO以后，国际跨国酒店企业的纷纷进入，许多酒店企业已深感竞争的残酷。如何争取顾客、留住顾客，如何调动员工积极性和创造精神，在竞争中赢得优势，成为我国酒店企业普遍面临的课题，也从而要求优化组织结构，进一步提高组织效率。传统的被称之为职能式的组织结构由于存在纵向等级层次多、横向各部门相互独立所带来的整体协调困难，以及权力过度集中，决策速度慢且科学化水平低，员工积极性不高，整体工作效率低下，服务质量难以保证等缺点，使变革传统的组织结构形式已成为必然趋势。 由于历史的体制的原因，公务酒店的组织结构更是具有明显的行政化倾向，强化了行政管理、接待服务及后勤保障的职能，却弱化了以市场为导向的营销职能和以顾客为导向的质量检查和督导职能；因人设岗、因岗设事，整体责任不清的现象普遍存在；运行效率低，服务质量缺少持久保障机制。 二、现代酒店组织结构的变化趋势 服务短缺时代的终结，经济全球化大潮下的激烈的市场竞争，顾客选择空间的扩大和对酒店产品、服务质量要求的提高，以及企业内部员工心理需求层次的提高，现代科学技术特别是信息处理的计算机化和因特网对酒店组织经营管理活动的广泛作用，等等，使现代酒店组织结构发生新的变化，明显呈现出以下趋势：扁平现代酒店组织结构设计的一个明显特征，是由先前的竖式结构向扁平式结构转变，即最大限度地削减中间层，对中间层和职能部门实行合并和作业重组，加大管理幅度，这样既有利于精简人员，降低管理成本，又有利于由于中间层的减少，提高信息流转的速度和准确度。同时，一线员工的权限在扁平结构中得到适当扩大。 集权制的回归 所谓集权制，即企业的重要决策集中于高层管理者，高层管理者将决策结果及命令直接下达给基层管理者，甚至直接下达给执行作业层的服务人员和操作员工。由此，传统的部门化分工体制被打破。酒店组织结构被分为两大系统，即前台系统（作业与服务）与后台系统（作业与服务），加强了对执行作业层的管理。 （一）电脑系统 计算机和因特网改变了传统的酒店管理和作业服务方式，成为现代酒店经营管理的支持系统。企业组织又回到集权制之成为可能，信息处理的计算机化提供了重要的物质技术条件。酒店前、后台这两个系统借助电脑信息化系统的支持，在总经理的直接领导下进行各项管理和服务工作，提高工作效率和服务质量，降低经营成本，并随时获得顾客信息、服务需求信息。 （二）建立支持性智囊机构 支持性智囊机构是组织管理的“外脑”。为了实现决策科学化，保证酒店企业赢得竞争优势和持续发展，外聘相关的专家、学者、咨询公司，为酒店最高管理决策提供顾问、咨询、参谋支持。 （三）一专多能 现代酒店组织系统对员工素质有更高的要求。需要员工有广博的知识和技能，成为一专多能的多面手、“万能工”，才能适应酒店企业“作业重组”和“作业程序整合”的要求。 （四）授权 对一线员工授权，充分发挥员工的主动性、积极性和创造精神，在服务提供过程中做到标准化与个性化统一，不断提高服务质量，追求卓越，为客人创造愉快、难忘的酒店经历和审美文化体验。 三、公务酒店组织机构的基本框架 （一）公务酒店组织结构设计的定位 1．市场化 面向市场，在市场竞争中求生存、谋发展，要求有针对性地改进公务酒店只能在市场竞争中生存和发展，市场不仅是它所面对的环境，而且是它赖以生存和发展的空间。以市场为导向，按照市场竞争规律设计和再造酒店组织结构，使之由“行政化”转向“市场化”，改造酒店管理和服务流程，进行作业重组、程序重组、部门重组，例如设置或加强营销部（下设销售组和公关组），设置服务设计、质量督导职能部门等。为公务酒店在“身份置换”后能有效地保证酒店组织目标和经营战略的实现，在市场竞争中赢得优势，实现利润最大化提供组织保证。 2．公务特色 酒店组织结构是以明晰的市场定位和目标市场的确立为基础的。一家酒店之所以做成公务酒店而不是商务酒店，是比较选择并确立目标市场的结果。公务酒店的这一市场定位，决定了酒店产品与服务满足公务客人（特定的消费群）的需要和公务消费的特性和特征，也从而决定了酒店组织结构形态的特点，形成自己的“公务特色”。 3． 效率 任何组织进行结构调整和再设计，目的都是为了提高组织运行的效率，降低运行成本，对内提高凝聚力、战斗力，对外提高应变力、外拓力。实行扁平化，减少中间层次，相对集权，建立和加强电脑支持系统和知识支持系统，员工一专多能等，都是为了建立良性运行秩序，提高组织运行效率。 4.学习先进的经营理念和实践经验 现代酒店企业销售的最基本的要素，不是那些看得见的产品，而是那些看不见的、引导企业成长的企业家的经营思想和理念。从上个世纪50年代至今，现代酒店经营理念一直处在变革与发展的激流中：从“CI”（企业形象）到“CS” （顾客满意）、“CL”（顾客忠诚），再到“ES”（员工满意），酒店经营理念在不断发展、升华。学习先进的经营理念和思想，学习国内外先进的酒店（公务酒店和商务酒店）管理经验，包括组织结构的经验，对于使自己的酒店迈上一个个更高的台阶、实现可持续发展具有极其重要的意义。 (二)三室七部的理论性架构 公务酒店组织结构的调整和再设计，必须坚持事实求是，一切从实际情况出发，综合考虑影响酒店组织结构设计的诸因素。这里只是给出一个一般性的理论模式（见图）。在这个结构图里，整个酒店组织被分为3室8部，即总经理室、客房部（辖前厅组、管家组、洗涤组、康乐组、商场组）、餐饮部（辖宴会组、餐厅组、厨房组、饮料组、管事组）、安保部（辖警务组、消防组）、工程部（辖动力专业组、强电专业组、弱电专业组、维修专业组）、营销部（辖销售组、公关组）、财务部（辖会计组、成本控制组、采购组）、人力资源部（辖人事组、培训组）、质量督导室、审计室，分为前台与后台两个系统。

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