浅谈酒店成本管理

企业成本是企业经营战略和核心竞争力的重要组成部分，企业成本管理水平的高低将决定企业的成败，所以没有一个企业的经营者、管理者不重视成本问题，然而在对成本的认识和如何进行有效的成本管理上都存在着差异,酒店自开业以来一直较重视这方面的工作。

一、花钱即为省钱

某一项成本降低了，未必就意味着企业的利润一定会得到提高，而增加某一项费用的开支，反而有可能提高企业总体经济效益。这是对传统的“节省、节约”的观点的突破，从而引导我们从另一个新的角度来审视企业的成本问题。

1、在酒店增加某项投资或增加某项支出时，不要把重点放在考虑投资额是否大了、支出是否多了上面，而是要考虑，这笔投资和这笔支出是否值得？花出去后是否能换取值得的回报？

2、当酒店减少某项开支时，也要先考虑是否会对工作和服务质量带来影响？顾客的反映会怎样？如果不适当地减少某项开支，不仅不会带来利润的增加，反而有可能影响经营业绩和顾客的评价。

3、酒店的成本管理或者战略成本管理，是为企业的竞争战略和经营战略服务。某一项成本增加了，从短期看，可能减少了当期的利润，但从长期看，对企业发展和战略目标是有益的，那么短期利益应该服从长期利益。以前的国有企业的管理者，由于任期有限，所以只重视短期效益，而不注重投入，该花的钱不花，不该花的钱乱花，造成了国有企业只能退出历史舞台的局面。

二、哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱可以少花

将用过的纸反过来用，或提倡无纸办公，或通过易耗品的节约等方式对成本费用进行控制等等，都是酒店关于节约的典型的例子，在这方面，酒店有很多好的例子，当然也有许多需改进的地方正在不断的进行成本控制的尝试。

反过来该花的钱也要花。在买方市场的条件下，消费者有了更大的选择比较的余地，随着生活水平的提高，消费者对长期以来的用标准化产品来统一消费方式和消费水准的作法不再接受，个性化市场正在形成，价格因素在竞争中作用也随之有所降低，这时的消费者更关注产品的创新和差异化，更喜欢非标准化产品。

酒店为提高客房的安全性，在2002年统一配置电子门锁，这样工程势必要有投入，要花钱，但这种钱花的值得。今年开始在一线部门开展评选“微笑大使”活动，进行奖励，这也是一种支出，但有利于提高服务质量和酒店效益，这种钱也值得花。给前台收银处配置刷卡机，虽然可能前期操作中会存在一些麻烦，但带来的好处是加快了结帐速度，会给客人带来好处并吸引更多的客人入住，这也是值得花的。

以上观点和事例说明，成本和利润是相对的，非线型的关系，要从传统的单纯关注成本支出的多少转为关注成本的增加是否为顾客带来更多的价值。员工的工作效率和积极性是否更加提高、企业的经济效益从总体上来看是否更加良好。

三、在成本的管理上需注意的几点问题

一是人员流失成本。

这指的是人员离职带来的成本问题。据国外专家调查，一个员工离职所造成的成本大约是他年薪的三分之一至四分之一，如果是更高层次的人员的流失，则占年薪的一半甚至更高。因为新员工需要培训，在未熟练掌握技能前会造成工作或服务质量问题，因为不熟练也可能因此而多用人，另增加招聘费用、手续费用和其他人力、物力的支出。

在这里不是反对人员流动，因为不淘汰不合格的员工，企业造成的成本可能会更大，但是不要忘记人员流失所带来的成本问题，不要由于酒店管理中存在的问题，包括方式方法上的简单粗暴而造成不该有的人员的流失，人员流失是有成本代价的。

二是对员工的必要的投入。

用人必然会增加成本，但是适当的投入可能换回更多的回报。什么是企业第一位的？员工应该是第一位的，正如宾馆开业以来的宗旨“宾客至上，员工第一”，接下来才是质量、服务和利润。这也是一种以人为本的思想。酒店要关心员工，要让他们知道利润是要靠员工创造的，只有员工把酒店当家才会努力做好自己的工作。在这一点上，包含了前面所说的“某一项成本降低了，未必就意味着企业的利润一定会得到提高，而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益。

三是不要忽视由于工作差错、服务质量和管理不善所带来的成本的上升。例如，因客人投诉而带来的经济损失和信誉影响，酒店的维修率和费用是否正常，安全问题，不管是受伤还是消防、治安，给酒店带来的损失将更多。

四、人力成本与人力资本

何为人力成本？何为人力资本？“手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，即人力资本。”但我认为，人力不能简单的划分为纯成本或纯资本，人力成本与人力资本应该是一个综合体，一个劳动者既有成本因素也含有资本，问题是如何将两者合理配置，如何让成本得以控制、资本得以最大程度的发挥。就酒店而言，员工的工资支出是人力成本，而员工为酒店创造价值的能力就是资本。怎样让成本相对减少、资本相对提高；怎样让资本增长速度大于成本增长速度，才是问题关键所在。

从长远发展角度来看，在酒店员工成本增长有限的空间里，酒店必须降低人力成本，适当增加人力资本的投资，通过员工的流量及培训来改变现有员工质量。

酒店减少人力成本的途径，可以通过企业组织机构、人员结构、岗位设置的调整和工作流程的改进等，来达到精简高效的目的。

1、确定合理的人员编制。酒店每年年初都会对上一年的人员编制和岗位等进行探讨，将各部门人力成本与酒店人力成本进行调整，因岗设人。

2、合理调整、衔接班次，将部分岗位进行合并，并一直在打算通过交叉培训，培训多面手与万能工，从而优化人力资本，降低人力成本。

3、操作程序的合理减化，可以提高劳动效率，从而提高了人力资本。

在减少人力成本的同时，酒店更为注重的是如何使人力资本在最短时间内得到最大提高。我认为可有以下途径：

1、通过培训，提高员工的知识和技能水平，培训的工作重点应该是怎样使用权资本得以迅速增值。酒店的培训分两块，一是由行政办和质量部组织的整体培训，包括岗前培训和入职培训；二是由各部门自行组织的部门培训，包括岗位知识培训和技能培训。由于目前各部门没有对员工有很明确的要求，也未与个人的发展挂钩，因此培训工作还未走上正轨。从明年开始，酒店打算将培训将与员工的个人收益挂钩，进行全面量化考核。部门先制订对员工的岗位要求，试用期满后，除表现外，还要在技能方面进行考核，通过竞争上岗，通过竞争给员工以压力；酒店还将考虑用浮动工资及奖金来对员工进行考核，以此调动员工积极性，彻底打破分配上的大锅饭形式，给员工以动力。

2、将多面手作为人力资本来培养。通过交叉培训培养酒店自己的多面手和万能工，使万能工从经验型向知识型转化。

3、营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的工作环境，这样可使员工在紧张的工作中感受到大家庭的温暖，在严肃的工作中感受活泼的民主气氛，激发员工的创造力和工作的主动性，从而达到提高人力资本的目的。

以上是通过阅读相关书籍及在工作中对酒店成本管理得到的一些启示以及观点和方法，希望能对以后关于成本问题的思路、加深对成本问题的认识、丰富对成本管理的方法上能起到借鉴作用，并在今后的管理中学以致用，取得好的效果。500){this.resized=true;this.style.width=500;}" border=0>