酒店管理理念三则

顾客、员工和酒店文化 　　
近年来，酒店管理的各种理论百花齐放，千姿百态，各有所述，见仁见智。然而有些酒店的理念是最基本的，如何给顾客和员工定位？如何给酒店文化定位？这是酒店的管理者在任何发展阶段都不能淡忘的。我们在制定酒店各个方面的政策时，一定要清晰地反复宣示顾客和员工的基本概念，避免酒店的管理工作偏离正确的轨道。
顾客是什么
酒店业界常将顾客称为上帝，但是，这样的称谓还不能确切地反映出顾客与酒店之间的关系。那么，顾客是什么？这个看似简单的问题，其实包含着酒店对顾客的全面准确认识，涉及到对酒店的经营战略、管理理念、服务等方面政策的制定。我国的酒店业已进入了以买方市场为特征的“微利”时代，如何吸引和留住顾客成为酒店实现利润的一个重要保证，因此，有必要对顾客的含义进行更深层次的探讨。
一、 顾客是酒店的无形资产
顾客对于酒店有更深刻的含义，经济学者提出一个观点：顾客是酒店的无形资产。的确，顾客是流动的但又是可以计算的资产，一个企业如航空公司、邮轮公司，若有资产而无顾客，则飞机、邮轮将由资产变成负累，酒店也一样，酒店的入住率是酒店资产评估的重要指数。忠诚顾客终身为酒店提供营收价值，使酒店得以生存发展。从酒店业来看，一位WALK-IN客人给酒店带来的是一天的房租收入，而一位忠诚顾客（每隔一段时间会来酒店入住的客人）给酒店带来的是数十天、乃至终身的房租收入，因此，顾客是酒店一笔宝贵的资产，顾客是酒店保值、增值的一个重要因素，基于这样的认识，我们常常要求对VIP客人给予特别关注和优惠。同时，应采取更多有效的措施保护和利用我们的顾客资产。
“得人之道，莫如利之”。赢取顾客的忠诚，就要关注他们的利益。酒店业对于重点客人的倾斜最常见的有价格优惠和房间升级，这是一般性的措施，与其说它关注了客人的经济利益，不如说是通过“让利”吸引客人关注酒店；能给客人深刻印象的是对客人的个性化服务，它关注的是客人的感情利益，金海湾大酒店提出这样的口号：想客人之所想，想客人之未想。这一理念的中心就是要用“温馨细微”的特色化、个性化的服务，让客人体味到“物有所值”。
关注客人的感情利益，前提是创造与客人沟通的机会。金海湾大酒店前厅部员工殷勤为客人带房并把“带房”服务延伸到“送行”服务，让员工与客人的沟通畅通无碍。酒店还常组织一些恰当的活动，培养酒店与顾客的感情。营销部门安排营销员在协议客人生日当天亲自上门，奉上蛋糕以表祝福，定期将部门的协议公司和客人资料通报给前台部、餐饮部、保安部等部门，以利于前线服务工作的开展。酒店还邀请长住客人一起去郊外踏青，举办具有中国特色的学习班如针对公寓客人的“太极拳练习班”，抓住外国客人喜欢过生日、纪念日的特点，为其准备庆祝活动。
关注客人的感情利益，要充分留意客人身边的细小改变，从中发现契机、创造服务。比如客人在房间多放了一套“功夫茶具”，可以问他是否需要茶叶，是否需添置椅子，如果客人是外国客人，还可与其交流有关茶的文化，甚至安排客人观看茶道表演。
站在顾客的角度思考，就会得到顾客的忠诚。

二、顾客是酒店的最好营销员
顾客住店获得好的感受，会主动向他周围的人介绍推荐，使酒店在潜在旅客市场形成良好的口碑，是最有效的营销。发挥顾客的促销功能，长期来讲毋庸置疑关键在于服务质量。在市场竞争激烈，价格透明的情况下，对顾客价值奖励一般收效不大，也不便于操作，因为在这种市场形态下，酒店处于微利经营，客人提取奖金额度有限，对于顾客的吸引力不大，而且操作起来也有困难。当然也有一些巧妙的方法，例如金海湾大酒店的金卡俱乐部就是通过有值购卡的形式，对金卡客人携友作多人消费时给予递增式的优惠，有效发挥客人口碑作用，从而形成相对稳固的高级消费群。
研究表明，每个顾客后面可能隐藏着250名潜在顾客，一名不满意的顾客将其抱怨转告他人的平均数为11名，而吸引一位新顾客所花的费用是保留一位老顾客的五倍以上。
三、顾客是是服务质量的监督员
经理不可能每时每刻盯着员工，而顾客则无形中担当起了临时督导员工的职责。许多顾客具有较高的素质和较全面的酒店知识而成为一个合格的督导经理。顾客的反馈意见都是极有价值的。客人如能将其需求及时准确地反馈给酒店，酒店就有机会根据需求调整经营策略，改进管理方法，在这里客人实际上参与了产品（包括有形产品和无形产品）的决策过程。
高星级酒店的顾客整体素质水平较高，或许可以说，他们的整体素质水平超过酒店员工的整体素质水平。他们对酒店管理和服务所作出的评判，是他们在酒店居停期间直接感受而体味到的，所以他们的意见能比较准确地反映出酒店产品质量的高低。重视顾客填写的意见征询表，是发挥其企业管理、质量监督和客座顾问三个作用的有效途径。
摆放于房间里和餐台上的顾客意见表，千万不能形同虚设，如何鼓励客人提供意见呢？单*服务员邀请客人填写收效不明显，因为如果服务员对自己的服务不是很有自信，一般不会请客人提意见，因此意见表的设计和征询意见的方法必须科学、有效。首先，意见表的设计和摆放应本着“适当分类、交*征询”的原则，对服务质量和对产品需求的调查应适当分类，在意见表的摆放方面，针对客房产品、餐饮产品的调查可放在台面、针对服务质量的调查可由订餐部或营销部送给客人填写，另外，一份别致的小礼品也是促进客人提供意见的一个动力。要注意的是意见的整理、统计、归纳、分析四个环节是后期工作中不可或缺的。
四、顾客是员工的激励者
员工想从工作中得到什么？人除了基本的生存需要外，还有社交、尊重和自我实现的需要，顾客的认可可以满足员工的这些需要，而且成为对员工的激励。如何把顾客的这一作用发挥出来呢？金海湾大酒店重视客人的意见和建议，总经理经常了解客人的有关意见，并作书面批示；酒店还适时归纳、统计、公布客人的意见，在每周的例会上对一周发生的好人好事做一次小结，定期将客人对员工的表扬广而告之，组织一些小型的宾客交流会，邀请顾客嘉许的员工参加等。除此之外，酒店还经常编写《酒店服务实例》，收录了每年酒店发生的具有代表性的服务案例，它以“书”记录客人对服务人员的肯定，它是对服务人员无声而有力的褒奖。顾客的肯定是员工良好感觉的来源，是员工努力工作的动力。

五、顾客是酒店员工的衣食父母
　　真正给员工发工资的，是顾客，没有顾客的消费，就没有员工的工资。顾客多寡与酒店的业绩成正比，顾客越多，生意越好，所以好的酒店一定要维持较高的入住率，才能有较高的平均房价和较高的毛利。顾客就是人气，有人气，才有财气；有顾客，酒店员工才有工资；顾客越多，员工的待遇越高，管理公司的管理费可收到的越多，股东所获得的回报也越高。
员工是什么
有的学者为了强调员工在酒店中的地位，在论及员工是什么时，也说“员工是上帝”，即酒店管理者应围绕两位“上帝”来展开工作，事实上，说“员工是上帝”，则是有点言不由衷，相信绝大多数酒店员工从未体会到自己是“上帝”。那么员工是什么呢？只有明确了员工的地位，酒店的管理者才能真正地贯彻“以人为本”的管理核心，做好酒店的经营管理和服务。
一、 员工是酒店制度的执行者
规范化是酒店的一项重要工作，制度则是规范化工作的基础，员工是制度的执行者，是规范化从“纸上”走向“实践”的开路先锋。
随着美国人拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》一书中文版的问世，有关“执行”的讨论一时间热闹了许多。有人断言，企业间过招，比拼的就是“执行力”，而中国企业缺的恰恰也是“执行力”。一项制度如果没有执行者或者说没有合适的执行者，那么即使它再具体、再完善、再独树一帜，也只能是一纸漂亮的空谈。员工是将酒店制度付诸实现的重要环节，只有当员工能严格地执行规章制度，酒店的品牌才能有效地推向市场，经理、督导、普通员工，既受不同内容的制度约束，又在工作中不断实执行制度。因此，一个高效团队的构建，离不开刚柔并济，“刚性管理”的制度约束、纪律监督、奖惩规则与“柔性管理”的“以人为本”，激发潜力，两者紧密相连。
二、 员工是酒店产品的生产者和创造者
员工是酒店产品的生产者，员工的劳动使产品的内涵更加饱满。
酒店住房产品原来只是单一的“安全、整洁”的临时住所，因为员工的工作而被赋予了更丰富的内涵，酒店住房成为了客人的“家外之家”。“温馨细微、物有所值”是金海湾大酒店的服务宗旨，这个服务理念的实践离不开所有员工的共同劳动。员工处于与客人接触的第一线，是酒店与客人沟通的桥梁。细心的员工可以观察到客人的需求，从而提供个性化的服务。看到客人以书为枕，便换上一只硬枕头；在房间捡到一粒纽扣，静静地把它缀在客人的西装上；在入住表上看到客人熟悉的名字，主动按照客人的喜好送入水果和茶具……凡此种种，莫不表明，员工是服务产品的生产者。从客人需求信息的“获取”到“反馈”到“满足”，这三个环节中，员工都起了举足轻重的作用。
员工又是酒店产品的创造者。金海湾大酒店的大堂副理和前厅员工，不仅根据酒店总经理的要求为客人提供“殷勤带房”服务，而且把这项服务扩展延伸为“带房送行一条龙”服务，这是对产品的完善，更是对产品的创造。

三、 员工是酒店的“有形资产”
没有一支专业技能和职业精神双全的员工队伍，酒店不可能将产品顺利地售出，不可能在市场中树立良好的品牌形象。顾客是酒店的无形资产，具有游离性强的特点，相对而言，员工则带有稳定性强、可预见性强的特点，是酒店可以明显看见、容易把握和塑造的资产，从这个角度看，我们不妨把员工称为酒店的“有形资产”。人们通常把"盈亏线"看成是企业经营好坏的底线，这是一个冷冰冰的数字。盈亏并不能概括企业经营的全部内容，它并非一个让经理们相信的准确而清晰的数字。现在，我们有了一个新的"盈亏线"，它专注于通过“人”的资源的经营创造价值。当管理者意识到并开始追求这样的目标时，员工更加敬业、客户更加满意、投资者的信心更足。
通过持之以恒的员工技能培训，累积了后继有人的梯级人才储备，形成流畅的员工进入和离开酒店的通道。这是酒店管理者乐意看到的现象。以酒店为家的员工为酒店继续创造财富，而“跳槽”的员工在社会的其他酒店或行业同样为原酒店创造了好的口碑，这种良性的互动既是社会进步的必然，也为酒店的无形资产添砖加瓦。
四、 员工是酒店管理水平的评判员
不难理解，员工对酒店管理人员管理水平的评判往往是直接而准确的，不管是管理力度，管理方式，还是管理风格，员工对酒店管理的了解，尽管不一定专业性很强，却比特聘的调查人员更为全面而具体。一家酒店拥有心悦诚服的员工队伍，或是一家酒店暗流涌动，员工对管理层怨声载道，都能大体准确地反映该酒店的管理水平。根据员工的反应，管理层可以对整体管理进行调整，也可以对个别管理人员进行再培训、提高或调换。这里，员工起了参与管理的作用。
一家酒店管理水平的高低，经营效益的好坏，除了股东从报表上GOP的数字的增减可以反映之外，酒店员工对酒店管理者的评判，无疑也是相当重要的一个方面。
酒店文化的中轴原理是什么
我们知道,没有满意的员工就没有满意的顾客。满意的员工源自何处？酒店文化是塑造满意员工的重要渠道。一般教科书中对“酒店文化”的表述大同小异,通常由三个圈层构成，第一圈层是最表层，即酒店的物质文化和服务文化。物质文化由酒店的建筑风格、设备设施、用品和服务项目等顾客感官能感受到的一切有形实物所组成，服务文化是指顾客在酒店消费过程中对直接接触到的服务的感受；第二圈层是管理文化，主要是通过管理思想、管理制度、管理组织和管理方法四个方面来反映；第三圈层是精神文化，即酒店的价值观、企业精神、服务理念、行为准则等。这三个圈层逐层深入构成酒店文化的系统工程。
在传统的概念里，酒店文化的系统工程绝大多部分内容的性质是“物质的”，而非“人文”的，且大多是酒店管理当局按行业的规则和企业经营管理的需要制定并要求下属员工强制性执行的。这些“物质化”的文化工程对员工有多少激励作用呢？我们似乎感觉到在构建酒店企业文化工程时，构建者有些失之偏颇。

因为文化有别于其他物质的“俗”而显得“雅”，在从西方引进“酒店文化”这一概念时，现时许多人都乐于把与文化内涵无关联的东西，过多地往文化这个“篮子”里装填，文化这个“篮子”已日渐显得臃肿了。而涉及到文化涵盖的“人”这一核心理念，却过多地被丢掉，被排斥。文化是依附于人的，文化与人的关系如同皮毛、鱼水之间的关系，“皮之不存，毛将焉附？水之不存，鱼虾安在？” 如何使员工们在酒店有限的工作时间增加并提升他们自身的价值，增加自身今后谋生的资源？这是值得我们深思和考虑的重大问题，否则，酒店的企业文化就会是“空中楼阁”，是一个企业的“门面”，而非“内核”。就如当今许多地方，一谈到建构文化工程动辄建设大博物馆、大展览馆、大文化广场之类，完全忽视了民众自身的文化诉求，剥离了文化的内含。所以，尽量避开员工感觉到华而不实的东西，多做一些他们亲身感受到与切身利益更有关联的事情，应该是酒店管理者最主要的谋划。
那么，对于“酒店文化”这个从西方引进的“舶来品”，如何去全面理解并切合实际地执行呢？
一九七三年，美国社会学家丹尼尔·贝尔在《后工业社会的来临》一书中在对社会未来的预测时指出：在后工业社会中，社会可分为：政体、社会结构（经济）和文化三个部分，每一方面都有一个不同的中轴原理起支配作用。社会结构的中轴原理是经济化，这是一个根据最低成本、谋求最佳效果和寻求最高价值原则来分配资源的途径；现代政体的中轴原理是参与管理，有时是经过动员或有控制的参与，有时是从下而上要求的参与；文化方面的中轴原理是实现自我并加强自我的愿望。三十多年过去了，时代真正步入了后工业社会——信息社会。丹尼尔预测的社会各部分的中轴原理确实在多个方面正起着支配作用。我们应正视并准确把握文化的核心即文化中起支配作用的中轴原理，对社会是如此，对酒店何尝不是如此？酒店如同一个小社会，同样有体制、企业结构（经济）和文化三个层面。在酒店文化系统工程中，不管哪一个圈层，不管系统工程多大多小，能起支配作用的中轴原理仍应是丹尼尔·贝尔所说的即“实现自我并加强自我的愿望”。而“实现自我并加强自我”愿望指的就是人，对酒店而言，就是酒店的各级员工。
在构建酒店文化时，必须围绕一个核心进行，帮助员工“实现自我”，将员工的自身利益放在中心位置考虑，让他们感受到酒店管理当局构建的企业文化核心是如何为他们搭建一个“实现自我的平台”，去实现他们有限的理想和愿望。
我们可以通过采取一系列的措施，让他们真实地在工作经历中不断充实自身的资源。例如：
1. 制定能持之以恒的专业技能的培训制度。从酒店、部门到班组建立三级的培训系统，制定有激励机制的培训制度，让员工掌握一定的专业技能。
2. 鼓励并支持员工参加酒店或酒店以外相关行业的专业技术考核和比赛，让他们获得行业专业考核的职业资格证书如初、中、高级服务师资格，或比赛名次，提高他们的自信心和自我价值的认定。信息时代的激烈竞争，既形成社会生产力的空前提高，也创造员工“跳槽”机会。员工的企业工作生命周期在缩短，大多数酒店员工尤其是大专文化以下的员工在社会谋生时，关键是*他们的技艺。

酒店的工种繁多，针对各个工种制定合适的培训制度，让员工在几年内掌握一门专业，如前台接待结帐员、工程电工、烹调工、卫生清洁工（包括清洁的技能和专业知识）等，是可行的，也是为他们“自我实现”所做的一种平台设计。
3. 在酒店内部对主管以上员工实行质管轮训，时间可长可短，根据实际情况而定，让他们在轮训期间对酒店的运作有一个全面的接触和了解的机会，增加他们对其他业务部门和后勤部门工作的熟悉和了解。在轮训结束后，由他们写出“轮训”报告，对酒店的经营管理和服务工作根据自己的观察了解提出批评意见和建议，同时也使他们的理论归纳和写作能力得到提高。
4. 在酒店内部实行不同岗位以及工种的轮换，特别是经理一级人员，能激发他们新的工作热情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作岗位的技能和专业知识，提高他们全面的执行力。
5. 制定针对最基层员工的鼓励政策。一些员工确实能力有限，人与人的差异和潜力是天生的，虽然后天的努力可以补其不足，但应承认这种补足是有其限度的，如何让这些员工能在酒店一些最基层的岗位安心地十几、二十几年做下去。香港半岛酒店在店庆80周年时专门对门僮进行设计，请来酒店有78年工龄的老门僮，让老门僮的第三代孩子穿上门僮制服参加店庆，作为庆典一个亮点。这对门僮这类最前线且级数较低的岗位的员工，是一种莫大的荣耀和鼓励。如何制定最基层员工的鼓励政策，是酒店管理者必须重视的问题。
6. 改变“人才”观。酒店既要眼睛向上，多搜寻高级专业人才，包括总监、经理，也要眼睛向下，注重基层员工的心态和人文关怀，他们是酒店对客服务和酒店运作的基础。如何让他们感觉到总经理对他们的关注，让他们自己在酒店的“存在”有所感觉并且有一定的“满足感”，其实也是员工“自我实现”的一个层面，毕竟，他们的能力决定了他们的分工和工种，而这一部分又是酒店的运转“砥柱”。所以，要改变酒店管理者的“人才观”，总经理和管理层的“巡查”、“督导”、“表彰”和“注意力”要让这些员工对自己的“存在”有所感觉，要采取一些与对待“高层人才”不一样的措施，例如，在季度和年度评选“优秀门僮”、“优秀接待员”、“优秀清洁工”、“优秀客务员”、“优秀保安员”、“优秀厨工”等等，把酒店的部分评优活动参选人员限定在督导以下岗位，让最下层的员工心悦诚服地感受到酒店文化的核心是为他们搭建一个“实现自我”的平台。