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第1环节：采购
采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：
(1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。
(2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。
(3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。
(4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。
(5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。
(6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。
申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。
第2环节：验收
餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。
(1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。
(2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。
(3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。
如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。
第3环节：库存
库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。
原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。
菜品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。
所有库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚使用。
另外，保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏。
每月月末，保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。
盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1％。
第4环节：原料发放
原料的发放控制工作有以下两个重要方面：
(1)未经批准，不得随意从仓库领料。
(2)只准领取所需的菜品原料。
为此，餐厅必须健全领料制度，最常见的，就是使用领料单。
领料单一式四份，一份留厨房，一份交仓库保管员，一份交成本核算员，一份送交财务部。一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备。
第5环节：粗加工
粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：
(1)粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率。
(2)对成本较高的原料，应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。
(3)对粗加工过程中剔除部分(肉骨头等)应尽量回收利用，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。
第6环节：切配
切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。
餐厅一般都实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。
第7环节：烹饪
餐饮产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面：
(1)调味品的用量。从烹制一款菜看，所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。
(2)菜品质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。
如果宾客来餐厅就餐，对菜品有意见并要求调换，就会影响服务质量和菜品成本。因此，要求每位厨师努力提高烹饪技术和创新能力，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的菜品成本。
第8环节：销售
销售环节的控制一方面是如何有效促进销售，另一方面是确保售出产品全部有销售回收。这一阶段控制重点是通过销售分析，及时处理销量低和滞销的菜品。为此，首先需要对菜品销售排行榜进行分析。通过分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。管理人员应善于利用这一分析结果，对那些利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴”，应大力包装和推销，如开发成“总厨推荐菜”；对利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜，研究如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率。
第9环节：服务
在服务过程中服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为以下几个方面：
(1)服务员在填写菜单时没有重复核实宾客所点菜品，以致于上菜时宾客说没有点此菜。
(2)服务人员偷吃菜品而造成数量不足，引起宾客投诉。
(3)服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。
(4)传菜差错。如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。
鉴于上述现象，餐厅必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术培训，使他们端正服务态度，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严格按规程为宾客服务，力求不出或少出差错，尽量降低菜品成本。
第10环节：收款
餐厅不仅要抓好从原料采购到菜品生产、服务过程中的成本控制，更要抓好收款控制，才能保证盈利。
收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升。因此，餐厅的经营管理人员必须控制好以下几个方面：
(1)防止漏记或少记菜品价格和数量；
(2)在账单上准确填写每个菜品的价格。
(3)结账时核算正确。
(4)防止漏账或逃账。
(5)严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。
第11环节：审核
每天营业结束后，餐厅账台应根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。营业日报表一式三份，一份自存，一份连同宾客签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核。
财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，认真审计以确保餐厅的利益。
第12环节: 抓菜品创新降成本
每一家餐企都会捎酶髦址椒ɡ纯刂瞥杀荆亩ǘ睢⑾薅盍炝稀⒅副攴纸獾龋椒ㄊ遣愠鑫耷睿霾实牟⒉欢唷Ｎ裁茨兀?/P>
企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺，增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹或提高。
成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格较高的原料；从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路和关键所在. 第13环节; 抓关键点降成本
形成成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，这往往能起到事半功倍的效果。
比如在餐饮行业，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。
第14环节 抓可控费用降成本
餐饮企业也可将菜品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对的，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了。只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如原料用量、餐具消耗量、原料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用，我们花力气去控制才有意义。
第15环节 抓制度降成本
成本控制需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用，是企业成本控制必须解决的问题之一，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
第16环节 抓隐性成本降成本
大多数餐饮企业传统的成本控制方法往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显得太小，并且过度成本控制往往是以降低菜品质量、弱化服务质量来得到的，如降低了采购成本，以降低原料价格为代价，从长期来看这削弱了企业的竞争能力。
其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图所示）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
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